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會員體系如此多嬌，引平台競折腰。

今年起，不同类型的互联网平台加速會員體系建设。与早先的付费会员不同的是，这一轮会员没有付费“门票”。

免费逻辑的“积分&层级”會員體系重新定义了用戶運營与平台的效率准绳。在平台重构會員體系的过程中，不同业态的加入将强化“权益激励-行为绑定-价值沉淀”闭环，而不同供给品类也会自行寻找合适的交易场景和流通路径。

从这个角度看，會員體系已然成为衡量用户资产质量和平台护城河深度的关键指标。滴滴作为出行平台，通过出行串联起“吃、住、行”三大生活场景，推出了新的會員體系。

據悉，8月8日，滴滴會員焕新升级，滴滴为大會員體系推出了五大权益类别，超二十项会员权益，涵盖打车、骑行、包车等体验和优惠，华住会、希尔顿、亚朵等酒店会员权益互通以及海底捞会员权益互通等跨界增值服务。

会员作为一种用戶運營手段，自零售行业萌芽起便存在。发展至今，其“诱导式”的激励手段与排他性的底层逻辑并未发生明显变化。而当下會員體系强调“大”，在于其将不同业态的消费行为整合进一个大會員體系，用户得以“一站式消费”，平台则持续上探LTV（用户终身价值）的空间。

基于大出行构建的會員體系成为值得拆解的行业样本:跨业态的会员权益，为滴滴补上了大出行平台的基础设施拼图;另一方面，滴滴于会员分层设计中的不同巧思所反映的精细化运营导向，也为我们完整呈现出會員體系自“工具”到“战略”的路径演变。

花“小錢”辦大事

2012年，滴滴打車上線北京，主打出租車線上接單以提高司乘匹配效率。在那個智能手機尚未普及的年代，滴滴不到10萬的日均訂單量初顯共享出行的業務潛力。

緊隨其後的補貼大戰，俨然成爲互聯網的集體記憶。迄今，補貼都被證明爲是行之有效的平台競爭策略，根據行業公開數據，網約車在一線城市與下沈新線城市還保持著不錯的增長。

邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出的“五力模型”指出，當買方（消費者）購買量大、集中度高、或轉換成本低時，其議價能力就強。用戶選擇多樣的網約車恰是如此業態，切換成本僅需下載新的App——于平台而言，自傳統的補貼驅動邏輯轉型爲運營驅動勢在必行。

滴滴焕新會員體系，便是互联网浪潮与自身运营驱动逻辑下的产物。与事无巨细、力求全面覆盖的大消费会员不同。

早期，滴滴會員分为快车与专车两大体系，以月度或季度里程为积分，聚焦乘客出行体验。随着平台业务的扩张与用户需求的演变，滴滴會員开始了自“单一出行激励”到“综合生活服务生态”的战略升级。

滴滴長期以來的裏程積分的底層邏輯與隨等級成長的優惠不變，原屬于高等級會員的“快速應答”“免取消費”等優享出行體驗下放到V5與V6，且高級会员可以享有等级互通、权益共享的酒店会员、海底捞会员禑屺益。如V7对应的亚朵白金会员（先享权）、希尔顿120天金会籍、华住会白金月卡与海底捞金海会员。

简言之，相对价敏用户而言，滴滴會員提供的服务聚焦基本出行需求。高净值用户则享有更多符合其消费需求的增值服务。这么做的好处是，延续的底层逻辑做到用户侧消费体验的“无感”切换，更多的权益反而增加了其消费过程中的获得感。

此外，容易为人所忽视的一点是，滴滴内部无需为會員體系升级而“大动干戈”，付出较多技术和管理层面的成本。

正如前文提到的，消费平台的大會員體系需要整合生态内的不同业态，到家的即时零售、到店的本地团购与到目的地的酒旅。它们之间或享有相似的业务逻辑，或只是相互之间存在流量的导入导出，以实现“低频带高频”的显学。这无形中成指数级增加了会员权益分层的难度。

更大的難題在于組織管理。不同業務之間山頭林立，縱使能在一個共享理由下互相開放入口，想要實現真正意義上的協同甚至整合都無比困難——組織整合通常會優先于業務整合。

聚焦主業的滴滴，其會員所覆蓋的場景是基于網約車業務的自然延伸。其在組織上以較低成本完成轉型的同時，場景的聚焦也賦予滴滴更多精細化運營的空間，如爭取更優生態權益，對用戶給出更高力度優惠等。

流量之外的價值創造

平台经济中，供给方与需求方各有诉求。随着互联网开展大會員體系建设，平台打通的权益能为需求侧提供多元场景的价值服务，于供给侧却似乎有窄化为流量“漫灌”的迹象。

在大消费的扩张中，与本地生活业务关联不算大的酒旅便是典例。酒旅本身消费频次并不高，与火熱的即时零售间的协同亦不是很明显。其为大消费所整合的核心原因在于业态本身的高毛利特性，透过其他消费业务中“捕捉”的用户标签来推动转化。

只是從一衆酒店集團當下的運營情況看來，他們對消費平台不甚感冒。因爲在實際運營中，流量很難變成“留量”。

早在大消費整合酒旅之前，華住會創始人便指出“品牌會員個人客戶價值高于OTA客戶價值”——近年來，各大酒店集團不斷加強會員運營，以有效減少對第三方平台的獲客依賴。

衆所周知，“忠誠計劃”爲代表的酒店會員制系舶來品。在進入中國之前，其便由早期的粗放折扣演變爲等級梯度與服務特權交織的複雜排他性體系。這套方法論隨著預定便捷的OTA平台與本土連鎖酒店集團的崛起而被自“底層”攻破，爲了客源，不少高星酒店存在價格倒挂。

我們能看到部分酒店集團對平台客源産生依賴，甚至爲了利潤而向酒店會員權益動刀。兩者都在無形中削弱酒店的品牌影響力。

因循此逻辑，消费平台的大會員體系难以从本质上直面酒店集团的经营困境——订单的成交场景还是留在平台，那么导流也不过是另一层面的“补客”。

與之相比，滴滴精細化運營的“妙手”，在于平台僅負責權益的發放，訂單成交則回流酒店自有渠道。打個不算恰當的比方，會員互通帶來的流量從“公域”變爲“私域”。如此一來，酒店開放接入平台會員的運營邏輯從“平台導流”轉爲“生態賦能”，于內強化品牌沈澱，于外賦能酒店投資人經營。

餐饮也是相似的逻辑，高等级滴滴會員于这些经营实体的价值无须讳言。高频打车前置筛选出对住宿、宴请存在确定性需求的差旅群体，而专车、豪华车的里程计算加权则进一步锚定了用户净值。

平台生態不是零和博弈，供給方的紅利同樣會作用在需求方。

要知道，酒店会员需要一定消费频次保持等级，而随着差旅目的变更，频次往往难以保持。一位“不幸”掉级的希尔顿钻石会员便是如此，今年他的公司统一将差旅住宿切换到华住会，导致其希尔顿会籍降级。凭借滴滴會員，他在合家出行时依旧能享有希尔顿钻石会籍待遇。

更重要的是，得益于滴滴對酒店自有渠道的價值實現，在多個平台接入酒店會員的情況下，滴滴用戶或許能優先享有酒店方的升房、行政酒廊等關鍵權益。

與其粗放式的導流，平台更優的選擇是透過精細化運營，強化平台自身與用戶對供給方的價值，以求生態合作的久期。

會員的一小步，是出行+生態的一大步

街边小店消费换取可兑换商品的贴纸，到千禧年账户绑定的数字身份，再到而今不局限于单一经营体的“价值交换网络”。回溯會員體系的发展历程，流转的是手段、边界与技术能力，不变的是让用户持续有获得感的权益激励。

會員權益激勵的第一性是與用戶行爲相匹配。

網約車用戶需要的無非是叫車更快、價格更省、體驗更好。以“快速應答”爲例，滴滴數據顯示，滴滴V8會員年均使用此權益可省時200分鍾以上。

由此向外延伸，是打车去机场车站、去酒店餐厅以及更多出行相关的场景。前述酒旅餐饮会员，以及机场休息室、高铁贵宾厅禑屺益的加入，意味着滴滴对单用户的价值提升已经升级为围绕用户整个使用周期的价值服务逻辑。

反过来看，服务的延伸也在加速生态构建。希尔顿、亚朵等酒店集团会员互通滴滴會員，如希尔顿银会籍解锁“快速应答”、金会籍解锁“免费取消”。酒店集团的高净值用户无需重复消费解锁出行权益，将推动他们优先选择滴滴出行——滴滴“出行+生活”闭环战略的初显成效。

目前，滴滴會員权益已覆盖单车、包车、租车、快送等多个品类。用户在一个會員體系下，即可享受多场景的出行优惠与服务升级。这种“一站式出行解决方案”，极大提升了单用户价值，也构筑了竞争对手难以复制的护城河。

未來，滴滴有望與航司、景區、餐飲、商超等更多生活服務場景合作，打造“出行+目的地”的完整鏈路。

“衣食住行”中“吃”是最底层的生存消费需求。以此为核心构建的會員體系是大消费网络的中枢，无疑具备巨大市场潜力。同样的逻辑下，串联不同消费形式的“行”，其會員體系同样值得期待。

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