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外賣補貼大戰從激烈厮殺進入長期平穩推進階段後，對于大多數餐飲商家的直接影響不再那麽劇烈，但美團今年年底要開1萬家衛星店、3年開1200家店浣熊食堂、拼好飯與1萬個品牌擴大合作、京東要開1萬家七鮮小廚，等等動作都表明，平台圍繞外賣的競爭會持續。

且由此産生的對商家生意的影響，將不只體現在補貼層面，還體現在各種新形式的外賣供給在出現並不斷擴大份額。

對商家來說，自外賣出現以來，外賣的作用就是作爲線上新渠道，可以帶來新客、新增單量。但與此同時，因爲外賣本身需要額外的包裝、打包、配送費用，因爲要支付平台的技術服務費，要做補貼等各種營銷，以及外賣消費多爲一人食，連帶銷售、複購也不如堂食，通常導致，商家做外賣的客單價、毛利都比堂食要低。

這也是爲什麽此次外賣大戰，對大多數商家的影響有一個基本共性，就是外賣單量、占比在提升，在客單價、毛利率在下降。

當然，不同商家對這些影響的接受程度、轉化能力不同，把變動轉化爲機遇的能力也有差異。以及，任何一場由補貼、營銷、玩法驅動的行業變化，短期內可能會拼流量能力、拼先機把握能力，最終還是要回到成本、效率、體驗，拼供應鏈能力、産品能力。

這也是在一個平台仍在繼續投入補貼、繼續擴大新供給覆蓋範圍的外賣環境下，所有商家在思考如何與外賣長期共存時，都不能忽視的一個維度。

影響基本面:外賣單量、占比提升，客單價、毛利率下降

外賣補貼大戰，給所有商家的影響，至少有一個共性的基本面，就是外賣單量的提升——這也是外賣大戰最先形成影響、幾大平台戰報裏最高頻比拼的維度。以及由外賣單量提升帶來的外賣占比提升，和因爲激烈補貼追求低單價，大概率會導致的門店整體客單價、毛利率下降。

正餐品牌西貝的創始人賈國龍就曾提到，其門店曾一下沖進來1.1萬單低價單;「外賣原來還有微利，現在連微利都沒了」;廣州的8家店裏，「有6家店的外賣是賠錢在做」。

我們接觸的案例裏，湖南烤串品牌「客串出品」是本地連鎖商家，在長沙有12家直營門店，包括商場店和社區店。外賣負責人方琦告訴我們，除疫情期間無法堂食導致外賣占比達到六七成外，一直以來，客串外賣比例控制在三成左右。今年外賣大戰開始後，其外賣單量整體增長了20-30%。

其中，美團單量一直在單店日均200單左右浮動，京東單量曾迅速增加到40多單又在補貼放緩後迅速下滑，餓了麽單量則先降後升。

在客單價和毛利上，客串出品的社區店，人均客單價80-90元。其中，因外賣要付出額外的平台抽傭、包裝、人工打包成本，以及居家場景的外賣客戶很少下單作爲餐飲利潤大頭的酒水，導致其在外賣平台的收入到手率通常只有堂食的60%。

個體商家情況類似。

樺星冰室是洛陽洛龍區一家茶餐廳，面積170平，10-12張桌子。老板樺仔告訴我們，這家店之前堂食和外賣的比例是7:3，現在爲6:4;「人均客單價和總營業額都比之前有所下降」，「甚至有顧客會心理上覺得我用的食材沒之前好」。

而外賣單量和占比提升，客單價和毛利下降，作用在不同商家頭上，對商家生意的短期和長期影響又是不同的。

其中，本身就更有品牌優勢、規模優勢、私域外賣能力的大連鎖品牌，會更積極地看待外賣大戰的影響。

睙徵瑞幸在新发布的Q2财报中表示，「本次外卖平台的补贴活动，一定程度上给我们聚焦规模增长的竞争策略，创造了一个相对有利的外部环境」。

從數據來看，瑞幸月均交易用戶數創新高，達9170萬人;門店數量實現了「快于規劃」的擴張，二季度門店淨增超過2000家，上半年整體淨增3800家。最核心的淨利率爲11.3%，自營門店利潤率爲21%，與去年同期持平。

其原因則被歸結爲，有很好的「規模、效率、交付和供應鏈優勢」，因此可以更好適應補貼大戰催生的「短期快速增加的需求」。

庫迪也在日均單量、新開門店數量上獲得突出表現。據一覽商業數據，庫迪Q2單月新開門店數分別爲304家、590家、903家，6月份的新開門店數甚至超過了瑞幸的661家。

對比之下，一些本身就做性價比堂食的個體門店，則會出現堂食被搶占、外賣也沒有增量的情況。安徽一家馄饨店老板在抖音發布沒有堂食、利潤下跌的視頻後，一批個體店老板在評論區留言:「這就是爲什麽我從來不做外賣」。

外賣市場還會怎麽變

外賣市場會繼續變，不僅補貼會持續，外賣供給的形式也在變。

補貼層面，美團、淘寶闪购仍在每天发券，淘寶闪购仍在签新的代言人、做活动，最近还升级了淘寶大会员系统。只要「大淘寶」的目标不变，外卖作为流量来源的策略就不会变，外卖单量、流量的提升，是在为大淘寶做组织、供给、会员系统、履约的打通，进而唤醒其作为大消费平台上的优势，争取时间和空间。

供給層面，在我們看來，美團做拼好飯、衛星店、浣熊食堂，京東做七鮮小廚，盡管形式不同，核心都是通過外賣供給創新，除了滿足消費者的性價比、品質外賣需求，還期望爲不同類型的餐飲商家找到更能兼顧品質、單量與收益的外賣形式。

睙徵拼好饭的核心是在品牌既有门店里筛选、打造性价比的单品爆品。通过做需求集约、配送集约、供应链集约，帮商家降成本、提高销量。

衛星店主要面向品牌商家，在品牌自有門店周圍鋪設多個純外賣店，通過提高門店覆蓋率、降低租金的方式，提升單量，降低成本。不過有曾合作美團衛星店的商家提醒我們，美團衛星店要做好衛星店與品牌常規門店的區別，否則會幹擾品牌形象。

浣熊食堂比衛星店更進一步，相當于外賣集合店。美團提供地址，商家作爲檔口入駐，商家也可從美團的供應鏈系統快驢做食材采購。同樣提高了門店覆蓋率，降低租金成本，且能與同一個浣熊食堂的其他品牌形成協同效應。

京東的七鮮小廚與浣熊食堂類似，區別是浣熊食堂爲平台模式，七鮮小廚爲京東外賣和商家合營，商家提供配方，京東負責選址、采購、制作、售賣。並且強調，商家提供配方除有保底收入，還可隨七鮮小廚全國開店突破品牌自身開店範圍和數量的限制，獲得額外的銷售分成。

作爲京東通過供應鏈模式做外賣供給創新的嘗試，七鮮小廚的顛覆性確實很強，但也有業內人士認爲，七鲜小厨要想像京东電商一样走更偏自营的模式，会难得多，因为「餐饮不像3C一样标准化」。

我們也認爲，七鮮小廚目前的模式或許不是京東供應鏈模式做外賣的最終解，未來還會繼續變。

但不論上述哪種形式，本質都是在試圖松動餐飲行業原本非常穩固、咬合非常緊密的食材-人工-租金三座大山。

但餐饮是否可以，以及多大程度上可以像電商一样实现工厂与售卖场景的分离，实现工厂直达消费者，实现更大规模的快速复制，还远没有形成行业共识，需关注后续发展。

所有商家都不確定:接下來應該怎麽做

因此，面對這樣一個多維變化的外賣市場，商家們目前最核心的關注，是接下來應該怎麽做?

是否要繼續跟進補貼，多大程度跟進，是否要與拼好飯、浣熊食堂、衛星店、七鮮小廚合作，如何合作?沒有人有明確的標准答案。所有商家都站在十字路口。

拿其中最緊迫的補貼來說，不做，客戶流失，單量、收入、份額漸少。做，單價低、毛利低、且要付出更多。就像賈國龍所說，「外賣對我們來說，就是一個不做不行、做又很難掙錢的業務」。如今西貝外賣占比40%，賈國龍理想情況是不超過20%，但「做著做著就做成了這麽大」。這就是大多數餐廳的真實寫照。

經曆過疫情期間只能依賴外賣、且大概率只能依賴美團這麽一家外賣平台的情況之後，大多數餐飲商家已經有了要控制外賣比例的意識，關鍵是如何控制。

樺星冰室的樺仔做了三個調整動作:一，打包成本降低，包裝袋從紙質環保袋換成塑料袋，單個成本可以從3毛降低到3分錢;二，謹慎測試不同優惠券對流量的影響到底有多大，看是否能找成本不那麽高的優惠券;三，調整菜品結構，將引流品:性價比品:自己真正想做的菜品比例控制在2:2:1。

樺仔是香港傳統餐飲人，十多歲跟著老師傅在香港餐廳打工，耳濡目染以及追求的是打造一家爲社區熟客服務的「有溫度的堂食店」。這樣的店注定非常講究物料、制作，乃至門店的各種細節。

有熟客爲我們描述:樺星冰室的鮑魚海鮮飯，一份大概35塊錢，有一小部分固定受衆，但是做起來麻煩;蛋撻10塊錢一個，但是很一大塊兒;鳗魚飯的鳗魚是從福建快遞過來，有些原料甚至從香港發貨，香港物流發不過來就暫時不做，「挺較真的」。

客串出品的選擇是，通過優先保證堂食、控制外賣品的數量（門店正常70多個品，上線到外賣平台的只有40多個）等方式，控制外賣比例。方琦認爲，平台補貼逐漸降溫後，他們就可以慢慢把外賣比例調回35%左右。

他還提到，現在客串對外賣平台的訴求，是提高3公裏範圍的曝光，而不是銷量。

客串今年的重點也不在外賣，而是諸如:繼續強化供應鏈優勢（客串出品的特色是牛肉烤串，他們有自己的牛屠宰場，希望把牛身上所有的材都利用起來，站穩「牛肉」這個品類，讓消費者在湖南，想到牛肉烤串，就想到客串出品）;開發更多有傳播性的品，如適合拍照的小吃;以及嘗試在小紅書做更多傳播。

其實，外賣大戰無論給商家的具體影響如何，都給商家強化了一個認知，那就是線上化變得越來越重要。實際上抖音團購攻城略地之後，商家們已經感受到這點。外賣只是線上化的又一種形式而已。

樺仔已經意識到，「必須做線上，不然就等著倒閉」。他會在小紅書回複幾乎每一個提到自己的筆記，在評論區跟他們互動。他計劃在小紅書另開一個賬號，坐在自己的店裏，教人說粵語。

餐飲行業本身也在周期性變化階段，星級酒店擺地攤、開快餐店;包房消失;各種各樣的品牌門店變小、做店中店、純外賣店等等現象都說明，餐飲在繼續往一人食、性價比的方向進化。外賣一定程度上是符合這個趨勢的，只是外賣的進化同時也要滿足品質、健康的需求。外賣平台的各種供給創新也是在用不同方式抓這個機會。

所以，如何參與外賣只是餐飲商家適應市場變化的其中一個方面，最終還是找各種方式適應當下的消費需求，回到整體的成本、收入、利潤優化上來。

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