在山東威海漢鼎漁具的大院裏，停放著摩托車、越野車，還養著一只大黑狗。
“早上，超哥就会带着狗，一起绕着园区跑几圈。”汉鼎電商渠道营销负责人王欢欢与我们提到的“超哥”，便是汉鼎品牌创始人劉超，摩托車、越野車也是他“曾經的愛好”，我們來訪當天卻已經停著“吃灰”了一段時間。
在王欢欢和不少员工眼里，玩过摩托、玩过游艇、爱好多样的劉超，如今的生活作息堪称“规律”——晨跑完工作，中午午睡一会再工作，有时候会去汉鼎的户外基地游泳、钓鱼，下午再去接孩子回家……
这份规律和悠闲来自多个方面。在生产方面，漢鼎漁具正在逐步实现自动化与标准化，提升生产效率，提高产品质量的统一性。为此，劉超成立了汉鼎工业自动化有限公司，请专业人士负责自动化设备的开发与打造，“漁具生产原本涉及30余道纯手工工序，而汉鼎已将缠胶带、段涂、喷涂等10道关键工序自动化。”在汉鼎园区，这些设备组成了一条贯穿两三个车间的自动化流水线。
在銷售方面，漢鼎線上與線下的渠道布局也已成熟。在天貓上，品牌曾連續多年位居垂釣類目榜首;同時，“釣魚佬”們活躍度較高的實體門店、俱樂部等渠道，也是漢鼎發力的方向，據介紹，其線下加盟門店、品牌專賣店及自營旗艦店數量超過了2000家，品牌活躍用戶數達到了2000萬級別。
但這並不意味著高枕無憂。恰恰相反，隨著中國戶外垂釣人群總盤不斷增長、新進賽道的同行玩家越來越多、性價比漁具産品層出不窮，行業競爭激烈。
劉超对当前的现实情况看得很清楚。
兩年前上海INCLUSION·外灘大會上，麥肯錫中國區主席、全球資深董事合伙人倪以理在演讲时曾经提出过一个疑问——他观察那么多中国企业的财报预期，很好奇，为什么不少企业都只会做正增长的报告?这一方面，劉超在与《天下網商》访谈过程中，明确表示:“我估计今年应该还会再下滑20%，单一汉鼎品牌的收入可能挣不到3个亿。”劉超又话锋一转，“但我认为这也是符合我预期的，也符合我们接下来的发展。”
他了解這個行業類目，也了解漢鼎。
作为一位85后草根创业者，2002年，劉超初中辍学后才16周岁，就辗转到威海本地的渔具厂打工。从那时候起，他一边在第一線接觸生産，熟悉各類漁具的生産流程，另一邊也對戶外垂釣産生了濃厚的興趣。
“那时每天下班，我都会跑到鱼塘抛上几竿，几乎成了生活的一部分。”他告诉《天下網商》，作为“垂钓发烧友”，他尝试通过在一线生产端的经验，自行改良设计鱼竿，随后，由他设计的鱼竿和钓组等装备收到身边钓友的好评，公司老板知道后，将其调到了技术科，直接从事渔具的研发设计工作。
除了产品侧的开发，劉超接触電商的节点也很早。
2008年左右，淘宝闯入了不少产业带商家的视野，顺势也影响到了中国渔具产业带威海，“就算只有一个人干，只要有货，也能当老板。”这样的想法深深打动了劉超，他开始在网上卖鱼竿。
彼时的网购还属于新鲜事物，他最初一年的订单量只有几百单规模，但他坚持认为，電商模式是未来、渔具从线下交易走向线上也是未来，这可能会改变户外渔具整个产业的发展方式。
2010年，他从工厂辞职，专心经营淘宝店。在此前的访谈中，劉超曾坦言道:“开始一段时间也是我经济最窘迫的时候，经常没有钱吃饭，需要回到原先的工厂做小时工。”
好在他想象的“未來”，實際上沒有來得太晚:2010年中國智能手機開始發展，到了2014年，智能手機用戶普及率達到了94.5部/百人，總數達12.86億戶，幾乎人手一部。
通过在淘宝布局性价比产品，汉鼎迅速冲入了全国電商渔具行业的头部。但当时的汉鼎，更多还是一家主营淘品牌的企业，劉超对自己的业务，也更多是拿货、贴牌、卖货的认知。
2018年，汉鼎遭遇了一场三天三夜的大火，直接损失达几千万元，也是在这次火灾导致企业停摆的冷静期内，劉超重新审视了汉鼎的发展模式——在他看来，“企业那会儿的组织力、产品力，都不足以支撑其打造一个品牌，也没法像我设想的那样，这个品牌能让更多人享受到垂钓的快乐。”
在这时，他下定决心，一夜之间将原有的6个子品牌砍掉5个，只留下“漢鼎漁具”单品牌来精细化运作，同时创立了汉鼎自营的装备制造子公司，在生产端由代工贴牌模式，全面转向自研和自产。这条路改变了汉鼎的贴牌定位，不到一年，凭借升级版的“汉鼎一号”、进阶钓竿“战系列”，企业年销售额便突破了2亿元。
而2020年到2024年更是给汉鼎带来了业绩腾飞的东风。近几年中国运动户外市场持续火熱，带动垂钓新兴客群的扩容，许多90后、00后都跨入了台钓、路亚、小物钓甚至野外飞钓的领域，汉鼎借势更进一步，最高峰時年銷售額接近了10億元。
虽然有前几年高速增长的背景，劉超依然对2025年的业绩做出了下滑的预期——事实上，他的判断是基于整个行业的发展现状。
據第三方機構數據，2023年國內垂釣裝備行業市場規模約爲60億元，同比增長1.7%，總盤處于基本穩定的態勢。而在漁具行業，特別是台釣類目，魚竿本身並非“易耗品”，因此當人群紅利緩慢增長，行業內品牌集中度不高的情況下，漢鼎需要走入一個穩住基本盤、構築長效增益的過渡期。
关于汉鼎的发展，天下網商总结其有以下关键四点:
第一，差异化渠道发展，吃到電商红利。与传统渔具品牌不同，劉超在创业初期就选择了淘宝，成为最早一批淘宝渔具商家，并采用多店多品牌运作方式，借势渔具从线下转线上的趋势，在電商渠道抢占市场，很快跻身行业头部，为积累知名度与品牌化运作打下基础;
第二，叠代貨品與品牌矩陣，用大爆品打出品牌效應。在基本盘搭建完成后，劉超进行战略聚焦，将多品牌聚焦于单品牌运营，推动“汉鼎一号”等爆品不断升级，从而通过少数优势单品构筑了汉鼎的市场知名度。
第三，通過研發自動化産線推動供給側升級。漢鼎提前布局，錨定自動化生産研發的賽道，既爲自身漁具生産降本增效，也有望開辟品牌及企業的第二賽道。
第四，推進多元營銷，實現品牌IP化發展。借助专业垂钓赛事赞助和提前数年布局并逐步开放文旅基地（含垂钓、露营禑崛门项目），汉鼎为消费者搭建了更深度的场景，同时劉超也通过创始人个人IP、直播间等渠道，搭建了品牌与消费者触达、互动的渠道。
以下为天下網商与漢鼎漁具品牌创始人劉超的对话实录，经编辑整理:
“漁具第一”的新布局
天下網商:目前汉鼎品牌的业务板块、发展规模与营收构成情况怎么样?
劉超:從2012年創牌開始，公司已有13年曆史。我個人最大的愛好就是釣魚，也引申出我們公司10年、20年想做的一件事——整個公司的業務核心，就是服務釣魚愛好者們。
公司当前的几块业务，最重要的是“漢鼎漁具”品牌的经营，也是支撑公司业务最主要的来源，现在漢鼎漁具品牌年销售规模约在5亿元左右。
其次，我们还有一个板块叫“汉鼎工业自动化”，这块业务主要是以研发为主，覆盖了钓竿、碳纤维材料、低空经济管材以及高尔夫杆、羽毛球拍这些碳纤维制品的自动化生产。这一块我们也投入了4年，目前也取得了成果，睙徵在国内钓竿生产方面，我们的自动化产线已经可以适配解决约80%的产品。我们还有一块业务是在文旅，也就是垂钓的线下配套方面。
天下網商:此前汉鼎给大家的印象可能更多是一个to C的渔具品牌，但你们的自动化生产研发等业务也在做，这条线其他公司也可以用?
劉超:漢鼎推動自動化生産研發這塊，是希望未來能夠解決整個碳纖維領域的生産問題。因爲漁具行業，包括碳纖維行業，目前爲止全部都需要高勞動力，無論是在日本、美國等漁具品牌強國，還是在制造業發達的中國，人工成本都處在一個較高的水平，因此在競爭上也不能發揮到極致。
我1986年出生在威海乳山，很早就進入漁具行業，所以知道，中國最早的漁具産業就是從日本轉移過來的，當時日本處于勞動密集型産業轉移、環境保護等問題，開始向中國布局生産線，因此威海80年代、90年代就有日本的代工工廠。
我一直在強調自動化、生産設備的升級，爲什麽?因爲今天中國漁具行業的生産，幾乎依然是40年以前日本帶入中國那套生産模式，雖然生産方式、工藝都沒問題，但有的成本是在變化的，注定這套模式今天是時候迎來改變了。
我们推动自动化的目的，既是打造一个独立于漢鼎漁具业务外的代表品牌，也是供给我们自己渔具的生产端。
但是我认为，作为一个独立的公司，汉鼎自动化业务未来甚至会超越漢鼎漁具品牌，甚至能成为一个值得中国制造骄傲的东西。
我們4年前成立策劃和研發團隊，最初是希望實現讓漁具（如代表性的釣竿産品）的自動化生産，但是到了今天，我們發現在漁具場景有限，與之相對，它應用到箭杆、高爾夫杆、羽毛球杆，包括低空經濟、攝影的一些管材類的生産中，契合度也很高。所以我們現在對眼下業務並不焦慮，因爲未來漢鼎不會單純只是紮在一個漁具領域。
天下網商:汉鼎自动化业务在商业化方面有哪些进展?
劉超:前4年我们更多是以研发为主，今年我们取得了一部分成绩，睙徵今年起汉鼎开始对多个行业逐步推进设备开放。开放之后，不少碳纤维制品工厂都来威海主动与我们在谈，也在接触垂钓行业最头部的国际品牌。
從淘寶起家，最高年銷10個億
天下網商:刚刚提到，您很早就到威海从事渔具行业，后续从创立漢鼎漁具品牌到投入自动化，还是经历了漫长的阶段。
劉超:我初中沒畢業就進入社會了，頭幾年我在機械工廠幹過，後來又去了南方幹了半年，在工地上做過那種高危作業，後來又回到威海，進入了一家漁具工廠。然後在車間裏面，我幹了9年的生産，後來又幹了一年的出口業務，再之後從生産到內銷、外銷，所有的環節我全部都做過一遍。
在工廠打工的時候，我也沒有一定要創業的想法，只是那時候我開始有思考，自己需要做點事情、謀點生計，因爲在工廠賺得太少，一個月就1000多塊錢。那時我已是資深釣友，我們有釣友群，像我在威海、方便拿到貨，就拿些好的産品分享給群友，就賣出去了。後來他們和我說，現在有一個淘寶，你是不是可以做，此後我就開始正式做線上的生意。
第一年經營淘寶，運氣不錯，做了15萬元，買了人生第一台車——雪佛蘭樂風，從那一年開始，我就算是正式創業了，也堅定了要做漁具這塊生意。
天下網商:当时怎么判断这个行业是可以持续经营的?这几年渔具行业对比您刚刚从业时，出现了哪些变化?
劉超:從經營者的角度來說，最關鍵的一點，我剛入行的時候漁具産品還是屬于高毛利的。那時候有的工廠一年銷售1000萬元，利潤可能有大幾百萬元，一根魚竿經過那麽多級經銷商、流到消費者手上是很貴的。
我一开始就没有想赚那么多，睙徵一根鱼竿我就想赚10块钱净利润，在线上这种好价的产品还是很稀缺的，所以很早我的店铺就冲到了行业前列，一根钓竿能在淘宝上月销8万单，这是业务持续的原因之一。到现在为止，这个行业的毛利比那时低了点，但也还不错。
從用戶角度來說，釣魚的人群十多年前是非常小而散的，那時候許多人都認爲這不是一個正業，是閑人娛樂項目，甚至是退休中老年人玩的;但近十年隨著中國經濟發展，老百姓越來越有錢了，人們開始有這種休閑意識了，垂釣人群開始越來越多。現在不管是退休的還是上班的，包括很多年輕人，都有時間、有經濟條件去玩上幾竿，這是行業後續的人群基礎。
天下網商:2012年创立公司后，您就开始推行品牌化了么?从店铺运营方面做了哪些工作?
劉超:初期还是走代工和贴牌，不是真正的品牌化。2014年，为了适应当时的電商环境，我们开始拓牌，慢慢开设到6个品牌分开运营，每个品牌的收益率都还不错。
天下網商:这6个品牌的产品是怎么布局的?
劉超:6個品牌的産品是不一樣的。一開始我是以非常低的利潤去打造産品，等到了後來，我們發現市場需求趨于穩定，那時候就開始做多品牌，每一個品牌都有不同的定位，有專門做中高端線産品的，有專門做普通的，我們最多的時候有6個品牌——漢鼎、東澳、秀夫、九酷、奔夢、豐瑞達。
在使用场景上，大部分品牌针对台钓，有的品牌专门针对路亚人群。每个品牌之间可能会有定位和价格带上的差异，睙徵当时的汉鼎如果是主力鱼竿产品聚焦在百元级，那么东澳大概会在200元、秀夫会在300元的价格区间，分别对应新手、进阶、专业的人群。同时我们也在通过6个品牌去评测会员、平台功能。
遭遇一場火災，品牌“浴火重生”
天下網商:听起来品牌和价格带布局很全面，也能吃到市场很多份额，但现在我们看到的只有汉鼎，中间发生了什么?
劉超:2018年，公司著了大火，燒了三天三夜，直接損失3000多萬元，對我來說，這件事至今都是非常大的痛苦。我記得非常清楚，火災的5月11日那天晚上，我是淩晨3點才走回家，說實話我一直在想，火燒完就不做了，因爲那時候行業也很難做，雖然漁具市場是有的，但是競爭很大。
最終讓我做出決定和改變的，是幾年間積累下來的那種“認可”——漢鼎全國的供應商，都在積極配合我們重新配貨，沒有一個人抱怨;我們淘寶運營後台的用戶聽說今天早晨漢鼎遭了火，都沒有催貨，而是留言說“有貨再發”、“朋友們都可以等著”……我突然意識到，漢鼎好像不是我一個人的項目，是很多人集體的心血。
所以那一年我做了非常多的決定——
第一，個人的能力是有限的，我要找比我更有能力的人，也就是組織上要專業、要放權;
第二，集中力量做品牌，以应对行业的竞争环境，我们直接砍掉了5个品牌和其電商店铺。
當時每個品牌每年的收入也有上千萬，我連賣都不賣，就是硬生生地關，把精力聚焦在漢鼎身上，後續成立了一個以生産、研發爲主的專門公司。
这也改变了漢鼎漁具的生产模式，今天，我们絕對不會去仿制品牌，別人可以幫我們進行開發、研發，但是我們不允許在自己的渠道上能看到其他家的産品，漢鼎必須要有自己的研發、自己的設備、自己的産品。
從那一年起，我們思考了很多，改變了很多——現在再看我們所處的市場，我覺得還有一件事一定要注意，如果要做頂尖的從業者，你必須具備掀起行業革命的能力。
天下網商:您提到的种种变化，通常都会给一个企业带来组织管理方面的变化，您在这块做了哪些决定?
劉超:2019年和2020年，我做了大量的基礎工作，像是找人做組織、做産品結構各方面調整，其實，十年前漁具市場上賣39元和399元的魚竿，差距並不大。因爲那個時候沒有更高端的材料，生産技術也沒有變革，所以那時商家最大的优势，就是价格，很少有人愿意去瞄准用户需求琢磨、去做研发。最终我们通过工艺上的改进，带动了漢鼎漁具产品的快增。
在基础工作做完后，从2020年后开始，我能从逐步放权做到完全放权，现在我手上所有东西（业务管理权利）都交出去了，包括新投入的自动化研发这块，至于漢鼎漁具这个品牌，它的性质已经很稳当，也是交给组织内的专业伙伴去运营。
事实也证明，路径和组织决策对了，品牌是容易吃到红利的。最近几年，漢鼎漁具一年最高能營收接近10億元。
天下網商:当时在管理侧，您是否有经历变革的阵痛?
劉超:我們幾乎是在短時間內去推進這個事兒，包括6個品牌精簡爲漢鼎單個品牌，我處理掉了整個産品線，然後也對組織進行了梳理，都並到了漢鼎。
但是在過程中，會有人員的調整。我當時的想法是，員工需要跟著公司的發展步伐，如果還沈浸在過去多品牌運營、用老的那套固化思想做運營的話，我覺得是不可能做好一個品牌的。
所以2018年火災之後，我第一個月就砍掉了一個部門，一刀切，因爲合並後我認爲他們的生産能力並沒有符合漢鼎單品牌運營所需的水平，就直接調整了組織構成。
天下網商:聚焦单品牌后，你们如何迅速提高品牌的知名度?
劉超:一方面是産品，聚焦單品牌運營後，漢鼎在圈內跑出了高知名度，尤其是魚竿方面，以“碳纖維工藝+專利設計”做出了更多型號的國産竿——以漢鼎極越系列爲例，通過小錐度設計和破風系數優化，5.4米竿身只有128克的重量。
另一方面是價格，我們堅持了性價比産品爲主線、中高端線産品並進的打法。網上部分用戶看來，其堪稱“釣魚界的小米”，品牌旗下代表性産品“漢鼎一號”創下了累計超1200萬支的銷售紀錄，而且我們對這款爆款還在不斷升級，目前已經做到了第六代，優質單品始終能賣爆，甚至能帶動整個品牌的消費總盤。
在差異化方面，漢鼎的服務體系也是其規模化的重要一環。在中國永遠不缺供給，因此只打價格戰，企業是沒有出路的。我們很早就更新了品牌服務項目，也是爲了能拿下行業競爭中“人群戰”的關鍵一局。
天下網商:除了产品和服务方面，在“货架之外”，汉鼎还做了哪些?
劉超:首先我们冠名、赞助了很多国内专业的垂钓赛事，睙徵汉鼎杯全国友谊巡回赛，中国钓鱼大师赛、全国垂钓俱乐部挑战赛、全国自然水域系列大赛禑狳事，我们都是合作伙伴。
我自己也會偶爾參與品牌的直播，但不太會帶貨，主要還是和漢鼎用戶以及廣泛的釣友們聊聊天，說實話，因爲直播間裏新人釣友、釣魚圈內老炮都有，偶爾我們也會針對一些釣魚功能的優劣性評判而“爭執”起來，但只要是用戶良性的反饋，漢鼎也都會吸取。
專注用戶，做“越來越好”的長期生意
天下網商:您现在放权给团队也很多，好像也很少接受采访，请问是自己的心境发生了什么变化么?
劉超:有一些感悟，是從我2023年生病開始的。
我重新審視“有效”這件事。我覺得自己有什麽樣的精力，就做多少事，我認爲我沒有能力去接觸更多（信息源），許多信息對我會是幹擾。生病的那年，我基本將漢鼎的工作放空了一段，去報了一個哲學課，也是在這段時候我認識到“有效社交”“有效管理”都是需要感情付出的，也可能會經曆斷舍離的痛苦，我沒有辦法也沒有能力完全管理好這份情緒，所以會避免一部分的過多操心、過多關注。
天下網商:怎么理解这个“避免过多关注”?
劉超:就是專注自己應該做的事。我早上7點來上班，晚上7點下班我，基本不出去吃飯應酬，也不做接待，包括其實采訪也不是我喜歡的事。企業的管理者，應該有發自內心的那種自信，而不是依賴、聽從于別人。
天下網商:那回到行业的聚焦，现在您再看渔具行业，品牌发展的突破点和着力点在于什么?
劉超:其實我覺得這門生意最本質的，還是用戶。我們團隊內部提煉總結發現，今天中國的消費市場形成了一個特性——簡單來說是大家從能用、能吃就行，到消費時需要有功能享受、情緒享受。
今天我即便是買一個便當、一碗泡面，也希望能享受它的那種好，這就決定了一款好的産品一定是要有價值的，絕對不是說是與市場同類差不多就可以。
所以，漢鼎要做的就是爲消費者提供同價位中的優質體驗——買“漢鼎1號”六代的入門釣友，用200元價位就能體驗碳纖維竿的性能，比同價位玻纖竿輕50%，産品的顔值配色方面也結合了新入圈年輕消費者的喜好;漢鼎螺紋鋼在300元左右，強度基本是不輸給進口竿的。
這也是爲什麽我們快速會開發産品，因爲産品不複雜，但是用戶至少需要半年的時間才能去轉化，有些人則要慢慢地觸達和互動。
天下網商:如果不从业绩增长考量，如何理解一个企业是处于“健康的状态”?
劉超:現金流不能代表一個企業的健康度，但是沒有現金流也是不行的，漢鼎目前的資金現金流完全能維持企業正常的經營。我考慮的“健康”，存在在每一個維度，包括毛利、淨利是否能提供後續成長所需的空間，組織、産品力、用戶都是否還處在成長階段。
以前很多指標停留在零售交易層面，但現在我們是通過用戶生態來支撐一個品牌的——2024年到2025年漢鼎的許多升級，包括聯合物流公司去做快遞、退換貨升級，都是很多以前停留在理念上、沒有真正去做的事情，現在真正去落地了。
我們要更真實、更務實，真正地去解決用戶的問題。
天下網商:如何判断公司业务是向“越来越好”发展?
劉超:戰略對了、策略對了、産品結構對了，只要方向對了且能落地，自然而然會有營收的回報。
包括我們的文旅項目，曾經是漢鼎在經曆爆發式增長後“有些膨脹”了，才去做的業務，之前一直不賺錢。但現在結合場景化營銷的發展，就會發現這個決策總體上是對的，只是那時企業能力沒辦法去支撐決策落地，現在我們也在逐步對外開放我們的文旅項目。
再睙徵还有一些无形的软件实力，汉鼎在公司软件投入上用的全是国际性的IT软件，支持自动化生产研发。但为什么从今年开始开放，因为我们还不成熟，这个项目给汉鼎一家的应用，没有办法去改变一个行业，而且投一款产品，光样品的打样开发就要上百万元。
不過漢鼎依然是幸運的，我覺得到了今天，許多企業都要精打細算的時候，我們更要感謝之前目標的正確性，除了自動化開放後得到了市場的關注，我們在數據化、信息化這些環節都布局得很早，一步快、步步快，這就更好地支撐了後面的路，而不是市場形勢撲朔的時候，只能被動選擇盲打。
简而言之，过去几年生意好无所谓，熱钱投向哪都行;但是今天不一样，我希望每个数据、每个信息的背后，都能给我们带来一个能经得起未来考验、方向正确的判断。
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